Ce que j'ai survécu à une tempête de neige dans l'Arctique m'a appris à diriger une entreprise en démarrage à forte croissance

Mes amis et moi-même sommes bloqués sur un glacier islandais en pleine tempête.

Patrick Salyer

J'ai été promu au poste de PDG de Gigya à mon 30e anniversaire, en mars 2011, après avoir hérité d'une entreprise en difficulté au milieu du pivot d'une publicité sociale vers une entreprise de logiciels d'infrastructure sociale. Nous brûlions près de 1 million de dollars par mois. Le budget marketing et les salaires des cadres supérieurs étaient au maximum, la force de vente ne correspondait pas à nos besoins et notre stratégie produit n’était pas ciblée.

Avec le soutien du conseil d’administration, j’ai réduit le personnel, réduit les salaires au minimum et ciblé les stratégies de commercialisation et de production. En conséquence, nous avons connu une croissance rapide au cours des deux prochaines années.

Mais j’ai vite réalisé que je n’avais pas résolu certains de nos problèmes fondamentaux. Nous avons dépensé plus pour acquérir chaque client et notre produit de base a connu beaucoup de roulement. Au lieu d’être décisif cette fois-ci, j’ai maintenu un mirage de croissance. En 2015, notre stratégie de marketing était confuse et nous étendions nos activités à l'international sans plan cohérent. Certains clients ont annulé des contrats. Nous manquions nos chiffres et perdions des employés.

Pour avoir un peu de recul, j'ai fait un voyage en Islande pour une expédition de camping sur neige dans l'Arctique avec un groupe d'amis. C'était une chance de faire une pause, d'apprendre de nouvelles compétences et de sortir de moi-même. Cela a été mon salut en tant que PDG, et cela m'a donné un nouveau sens de la mission.

Mes amis et moi-même avons enfilé une combinaison et des skis de fond et tiré des traîneaux chargés de fournitures tandis que notre guide nous expliquait comment éviter les crevasses. Nous étions au milieu d'un champ de glace lorsqu'il a pris un appel radio. Je vis son visage se couvrir, et je remarquai que le ciel s'assombrissait aussi.

Une tempête de neige s’installe, at-il dit, et nous n’avons pas le temps de sortir. Il a appelé par radio pour obtenir de l'aide, puis nous a demandé d'installer nos tentes et de construire des murs autour d'elles. Décidément, nous avons sculpté des blocs de neige avec nos piolets, puis nous les avons empilés de six pieds de haut autour de chaque tente. Bientôt, la visibilité était de 10 pieds et mes mains étaient engourdies. Je me suis concentré sur la collaboration avec mes camarades, en criant questions et réponses dans le vent, leur faisant confiance de faire leur part pendant que je faisais le mien. Puis j'ai rampé dans ma tente et j'ai prié.

Tandis que le vent frappait les murs en nylon, je me suis rendu compte qu'au lieu d'agir avec audace en tant que PDG, j'avais trop souvent peur. Peur de laisser tomber mon équipe, décevoir les investisseurs, ne pas être à la hauteur de ma propre image. Plutôt que d’agir invincible, j’avais besoin d’être vulnérable et ouverte sur la situation de la société. J'avais besoin de laisser la confiance me conduire, tout comme la confiance m'avait permis de construire des murs de glace avec mes amis.

Le troisième jour, un camion de secours est finalement arrivé. Nous nous sommes entassés et avons marché à pas de tortue dans des conditions de voile blanc, guidés par GPS, pendant huit longues heures.

Je suis retourné au travail déterminé à agir de manière décisive. Je suis allé à mon conseil et ai donné une vision claire de notre position et de ce que je considérais comme notre voie à suivre. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre: serais-je viré? Serais-je blâmé pour les erreurs que j'ai faites?

Au lieu de cela, ils ont apprécié ma franchise, ma clarté et ma vision. Encore une fois, ils m'ont exhorté à agir rapidement et avec assurance. Cette fois j'étais prêt.

Nous avons réduit notre objectif de vente et avons dissuadé notre vache à lait de se concentrer sur un nouveau produit, ce qui impliquait de remplacer presque toute l'équipe de direction, de fermer un bureau de 40 personnes à Phoenix, de casser les opérations de LATAM et d'Asie et de réduire l'équipe de développement des ventes.

Les changements douloureux ont conduit à une montée en puissance de nouvelles affaires, uniques en leur genre. Nous avons rapidement atteint les 300 employés et en 2017, nous avons été acquis par le géant du logiciel SAP.

Plus tôt cette année, j’ai rejoint Mayfield, l’un des investisseurs de Gigya. Mon parcours m'a appris que les entreprises de construction sont pleines de hauts et de bas. Pour réussir, il faut un grand marché, un produit, une équipe et beaucoup de courage. Mais il faut aussi de bons partenaires qui peuvent vous aider dans les bons et les mauvais moments.

La vérité est que les PDG sont faits, pas nés. Il n'y a pas de raccourci. Mais avec du courage et une compréhension claire de votre mission, vous pourrez profiter de la joie de vivre sans vous laisser entraîner.

Written by yikyak