Dana Anderson de MediaLink aux CMO en cette période de changement: 'Bien évaluer les risques'

Protéger l'organisation, avoir un point de vue, être curieux et agile: telles sont toutes les qualités qui définissent la CMO transformationnelle, innovante et, finalement, performante d'aujourd'hui, à une époque de changement intense. Dana Anderson, visionnaire du secteur, animatrice hors pair du CMO le plus influent de Forbes World en 2014 et ancienne directrice marketing de Mondelez International, ainsi que PDG de DDB et de FCB Global, apporte sa riche expérience à son poste actuel de MediaLink.

Dana Anderson.MediaLink de MediaLink.

Il y a près de deux ans, Mme Anderson a rejoint MediaLink, société de conseil en stratégie appartenant à Ascential, récemment modifiée pour se concentrer principalement sur de grands projets dirigés par une marque client. Elle y apporte son expérience en tant que directrice de la transformation. ils travaillent à apporter des changements dans leurs organisations et dans leurs stratégies de renforcement de la marque et de participation des consommateurs.

Je me suis récemment entretenu avec elle au Consumer Electronics Show pour en savoir plus sur la manière dont elle consulte actuellement les directeurs marketing, l'évolution de la situation au cours des dernières années, compte tenu du paysage marketing de plus en plus complexe, de l'importance de disposer de plates-formes personnelles et des opportunités qui s'offrent à eux. les spécialistes du marketing face à la nouvelle demande de «transformation».

Notre entretien par courrier électronique, édité pour plus de longueur et de clarté, suit.

Jenny Rooney: Décrivez ce que vous faites maintenant dans votre rôle et en quoi cela aurait pu changer depuis votre arrivée / ce qui vous a surpris.

Dana Anderson: Quand j'ai commencé, je pensais que mon travail serait plus simple: évaluer le problème et ensuite trouver une solution. Mais nous avons ensuite réalisé que les clients étaient absorbés par un nombre quelconque de forces qui les avaient amenés à changer leur façon de faire. Comme le changement est une force permanente, il n’est parfois pas considéré comme un système plus vaste de choses connexes. Nous comprenons donc mieux le défi et la complexité du changement.

Rooney: Qu'est-ce que les organismes de gestion collective doivent chercher à accomplir au cours de la première année? Que devraient-ils chercher à accomplir la deuxième année?

Anderson: Chaque organisation de gestion collective est différente et doit faire face à une situation unique. Les CMO que nous conseillons sont généralement classées dans l'une des deux catégories suivantes. Certains sont à un point où tout est vieux et ne fonctionne pas si bien. Ainsi, au cours de la première année, ils doivent répondre à des questions telles que «à quoi ressemble votre organisation, qui sont vos partenaires, quelles sont vos méthodes de travail, comment pouvez-vous mesurer ce que vous faites mieux, comment allez-vous innover? ? ”Ce sont des problèmes auxquels presque tout le monde doit faire face dans une organisation qui n'a pas été traitée depuis un moment.

La deuxième étape est celle où les fonctions de base d’un CMO fonctionnent plutôt bien et qu’elles sont prêtes à aller plus haut – pour vraiment se démarquer sur le marché. S'attaquer aux problèmes peut être effrayant pour une organisation, mais cela peut également générer une croissance incroyable. Il s’agit par exemple d’acquérir une culture, d’apprendre à monétiser du contenu, de trouver un équilibre entre objectif et profit, de mettre en place de nouveaux modèles d’engagement, de jouer avec tous les types de partenaires créatifs, de plonger dans le commerce électronique et de lutter contre la technologie pour vous aider à raconter une meilleure histoire.

Rooney: Comment définissez-vous la transformation que les CMO doivent effectuer dans les entreprises?

Anderson: Cela a beaucoup à voir avec le stade de votre entreprise et votre stade de croissance personnel. Une entreprise prudente pourrait être très en retard dans les domaines numérique et social. Ils peuvent continuer à mener des projets pilotes efficaces mais avoir trop peur de se lancer dans l'exécution au sein de l'entreprise. Mais si vous ne rejoignez pas rapidement la piscine, vous serez si loin derrière. Pour cette étape, transformation signifie donc accepter un support dans un canal auquel ils ne sont pas habitués. Pour d'autres, cela peut signifier l'adoption de nouveaux paramètres tels que la mesure des émotions.

De nombreux organismes de gestion collective sont enthousiasmés par le contenu, mais ils ont également des difficultés avec ce contenu. Ils savent que c’est persuasif et qu’ils aident à construire des publics. Mais ils ne savent pas comment le mesurer. De nombreux livres sont en cours d’écriture pour aider les spécialistes du marketing à mieux comprendre le point de vue du consommateur. Et ce POV les conduit naturellement aux points de transformation nécessaires.

Rooney: Comment devraient-ils considérer leur influence en interne, dans leurs organisations et dans la suite C?

Anderson: La portée horizontale de la responsabilité de l’OCM est large et lourde. Couplés aux contraintes de responsabilité et au besoin d'agilité d'apprentissage élevée, ils doivent également être un représentant inspirant et édifiant de la marque auprès des mandants internes, malgré la complexité et un état en constante évolution. C’est un défi, mais aussi un réel plaisir d’inspirer d’autres spécialistes du marketing ou d’autres parties de l’organisation au sujet de la marque et de la manière dont elle est vendue.

L'influence sur le C-suite est un cas intéressant. Souvent, les CMO sont les seuls dirigeants du groupe C-suite à ne pas appartenir au comité exécutif. Certaines personnes ne considèrent pas le marketing comme aussi important que la finance ou le juridique. Cependant, le C-suite prend de nombreuses décisions qui ont une incidence sur le travail de l’organe de gestion collective. Il est donc essentiel de s’asseoir à la table. Ils ont de nombreuses responsabilités pour protéger l’organisation – sécurité de la marque, transparence, chaîne d’approvisionnement numérique propre – et il est important que la direction comprenne ces responsabilités.

Rooney: Comment devraient-ils considérer leur influence à l'extérieur, en termes de leadership éclairé et d'impact sur l'industrie?

Anderson: Lorsque je m'adresse aux CMO au début de leur carrière, je leur demande de réfléchir à la nature de leur POV sur le marketing et à ce qui leur tient à cœur. Au fil du temps, ils investiront dans ce domaine et seront appelés à en parler. C’est un point de passion qui vous donne un rôle et une place dans l’industrie. Il est important de consacrer du temps à ces points de passion. Il est également important de participer à des organisations du secteur telles que ANA, AMA, IAB ou 4As, car elles nous aident à mener nos activités de manière responsable de manière transparente et intègre.

Rooney: Tous les organismes de gestion collective doivent-ils avoir une plate-forme personnelle, une cause, un domaine d'expertise allant au-delà de leur expertise fonctionnelle, en dehors de l'entreprise?

Anderson: Presque toutes les organisations de gestion collective que je connais ont des passions. Quand je vois des gens qui ont des plateformes personnelles, je sens qu’ils ont plus de dimension. Mais je connais aussi d’autres qui séparent strictement personnel et professionnel. Nous devrions avoir la possibilité de décider si nous voulons être privés ou si tout se mélange.

Rooney: Qu'est-ce qui a changé pour les CMO à cet égard?

Anderson: LinkedIn est un moteur important de la fusion entre personnel et professionnel. C'est devenu un nouveau flux pour les annonces de produits. Les médias sociaux en général sont devenus un lieu commun pour les nouvelles de l'entreprise. Encore une fois, certains sont actifs sur les médias sociaux et d'autres non. Vous êtes le juge.

Rooney: Qu'est-ce qui est en train de devenir la compétence et l'expérience professionnelle les plus importantes et les plus précieuses apportées par les directeurs marketing? Qu'est-ce qu'ils ont dû faire dans le passé pour réussir dans le rôle aujourd'hui?

Anderson: La curiosité et l’agilité d’apprentissage sont les compétences les plus importantes et les plus précieuses pour les organismes de gestion collective. C’est un travail difficile si vous n’êtes pas curieux. En terme d’expérience, j’aime beaucoup de gros et beaucoup de petits. Une grande entreprise mondiale apporte une visibilité incroyable, tandis qu'une petite entreprise instille de l'agilité. Ce contraste vous apprend de grandes choses.

Soit brave. Le travail d’un CMO n’est pas pour le timide. Pour faire une marque et faire face à une pression intense, vous devez bien évaluer les risques. Si vous ne prenez aucun risque, vous ne faites que réchauffer la chaise. Vous devez vous débrouiller et comprendre votre propre antenne pour prendre de bonnes décisions – tout est question d'intuition. Vous devez être suffisamment expérimenté pour vous connaître vous-même dans certaines situations et pouvoir évaluer si quelque chose est une bonne ou une mauvaise idée.

Rooney: Quels sont les partenariats les plus importants pour les organismes de gestion collective en interne afin de réussir et d’être transformateurs?

Anderson: En tant que CMO, vous souhaitez aligner votre PDG. Votre directeur financier est votre meilleur ami. Votre chef de l'information est votre copain. Il est essentiel de savoir comment obtenir l’argent, comment il est dépensé et où se situe la technologie. Vous avez besoin de l’appui en partant du haut – il est beaucoup plus difficile de commencer votre course en partant du bas d’une organisation. Pendant la transformation, vous devez être à la fois ferme et amical avec tout le monde. Vous devez leur faire comprendre que si le changement est ce qui vous arrive, la transformation est ce qui se passe à l'intérieur de vous. Et même si le changement est implacable, il ne cessera jamais de se produire – alors, apprenez à bien le gérer. La récompense est que les gens apprennent des choses incroyables en période de changement.

Rooney: Vous m'avez dit que «la chose la plus importante pour toute organisation de gestion collective est d'apprendre l'agilité – la curiosité d'en savoir plus, la capacité de la maîtriser. Et embrasser de nouvelles choses. C’est l’essence même du travail de l’OCM. »Expliquez-le davantage: à quoi cela ressemble-t-il?

Anderson: Je pense qu'accepter le changement et accepter et expérimenter de nouvelles choses sont des enjeux majeurs pour un CMO. Sinon, vous ne poussez pas ou ne développez pas. Les organismes de gestion collective ont une responsabilité très importante d’enquêter et d’emmener leurs équipes dans de nouveaux lieux.

Rooney: Comment davantage de CMO vont-ils atteindre le rôle de PDG?

Anderson: Cette question suppose que tous les organismes de gestion collective souhaitent devenir chefs de la direction. Mais je pense que ce sont des emplois très différents. Devenir PDG nécessite un changement fondamental dans un rôle financier et opérationnel. Si davantage de sociétés de gestion collective souhaitent atteindre cet objectif, il leur faut démontrer leurs capacités financières.

Written by yikyak