mars 2, 2021

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Douze ans plus tard: l'évolution de l'industrie et de l'investissement de la maternelle à la 12e année (deuxième partie)

Temps de lecture 9 mn

Il s’agit de la deuxième et dernière partie d’une série consacrée à l’évolution de la dynamique du marché dans le secteur de l’éducation de la maternelle à la 12e année. Lire la partie 1 ici.

Il y a douze ans, le directeur général d'Amplify, Larry Berger, et moi avons écrit sur la «distribution pareto» des entreprises du secteur de la maternelle à la 12e année. La plupart des revenus ont été générés par quelques entreprises gagnantes, puis par une longue queue d'opérateurs de sous-échelle.

L '«oligopole», comme nous l'appelions, était le résultat naturel d'un système hautement décentralisé et d'une demande fragmentée. Pour desservir plus de 15 000 districts et plus de 100 000 bâtiments scolaires, une entreprise avait besoin d’énormes équipes de vente et de service; Pour se permettre ces services, la société avait besoin d’un panier contenant des produits couvrant l’ensemble des domaines de contenu, les niveaux de qualité et les cas d’utilisation. La structure de la demande a créé les «trois grands»: McGraw-Hill, Houghton Mifflin Harcourt et Pearson.

À l'époque, plusieurs d'entre nous étaient pris au piège de cette distribution – des sociétés en croissance telles que Amplify, Curriculum Associates, iXL, Renaissance Learning et autres. Notre cohorte est maintenant devenue une entreprise de taille moyenne, avec des revenus de plus de 100 millions de dollars (et un couple de plus de 200 millions de dollars). Et une nouvelle catégorie d'entreprises en croissance pourrait bientôt nous rejoindre.

Nous avons percé de différentes manières. Certains sont allés de l'avant, recrutant d'énormes forces de vente pour construire des produits supplémentaires. D'autres sont allés en profondeur, avec des piles de programme, d'intervention et d'évaluation. D'une manière ou d'une autre, chaque entreprise a construit un canal suffisamment important pour acheminer ses produits et a assemblé suffisamment de produits pour supporter ce canal. La croissance s’est faite en grande partie au détriment des «trois grands».

Entre-temps, le nombre de petits joueurs – plus précisément dans la distribution de pareto – a considérablement augmenté. La distribution en ligne et les modèles commerciaux freemium ont permis à des sociétés telles que Flocabulary, Newsela, Nearpod, etc., d'atteindre des dizaines de millions de personnes sans avoir les pieds sur terre. Cependant, après un certain point, beaucoup d'entre elles se rendent compte que muscle de vente.

Tous ces acteurs, qu’ils soient nouveaux ou plus anciens, évoluent sur un marché stable mais fragmenté, et s’intègrent de mieux en mieux dans les segments de marché existants des systèmes scolaires: cœur, complément et évaluation. (J'exclus la technologie de cette analyse). Si vous regroupez tout le matériel didactique – élément de base plus une vision globale du «complément» -, vous avez un marché du matériel pédagogique estimé à 6 milliards de dollars. L’évaluation (y compris les tests d’état) s’élève à 1,2 milliard de dollars environ.

Au fil des années et des décennies, les dépenses ont évolué d’un segment à l’autre: le marché de l’évaluation a progressé suite à l’adoption du tronc commun; les dépenses supplémentaires rattrapent l'essentiel. Dans chaque segment, le contenu numérique s'érode (lentement). Il existe également des tendances macroéconomiques, telles que le repli des achats à la suite de la Grande Récession. Mais la structure du marché reste essentiellement inchangée: segments étroits définis par le contenu et le niveau, chacun avec ses propres ensembles d'acheteurs, rythmes et exigences.

La bonne nouvelle est que les segments représentent la demande réelle. la mauvaise nouvelle est qu’ils sont saturés. S'attaquer au marché du matériel didactique de 6 milliards de dollars nécessite presque toujours le déplacement d'un produit, programme ou service déjà utilisé. Vous êtes en compétition pour les dollars, mais aussi pour l’attention de l’école. Quand vont-ils trouver le temps? C’est plus facile quand on se sent familier.

Considérez l'apprentissage de l'archipel. Lancé en 2000, il a développé Study Island, un logiciel informatisé de préparation de tests lié aux tests standardisés. C’était une société de technologie, qui préparait les tests sur un écran d’ordinateur plutôt que sur un classeur papier. Son cas d'utilisation (préparation aux tests), son modèle de dépenses (par élève et par an) et le flux de financement utilisé (un peu plus du titre I) étaient comparables à ceux d'éditeurs tels que Vantage Learning.

C’est un jeu de croissance qui se répète: de nouveaux entrants déplacent des éditeurs établis. Les vulnérabilités varient: droits de lecture vieillissants, non-respect des nouvelles normes, technologie obsolète et problèmes liés aux canaux de distribution. Il y a plusieurs années, deux des «Trois Grands» ont intégré leurs forces de vente supplémentaires et essentielles. En conséquence, leurs activités supplémentaires se sont contractées et une nouvelle cohorte d’acteurs d’intervention s’est alors présentée.

Si vous ne souhaitez pas cibler des segments existants, vous devez envisager plusieurs modèles.

Le premier groupe comprend les joueurs «eyeballs-first», des sociétés comme Remind, ClassDojo et Edmodo, qui ont tous adopté une approche «West Coast»: collecter les utilisateurs actifs maintenant, avec des projets de monétisation plus tard. Je suis plus sur la côte Est et je reconnais avoir du mal à comprendre l’approche de la côte Ouest. Comme la publicité ciblée est interdite, et que les enseignants n’ont généralement pas de fil conducteur, une entreprise durable nécessite un modèle créatif. Edmodo n’en a pas trouvé; Rappel a commencé à vendre des services premium aux écoles et aux clubs; et ClassDojo fait du marketing auprès des parents. Le temps nous dira comment ces stratégies se dérouleront.

La seconde inclut les «plates-formes», à savoir Schoology, itslearning, Canvas et d’autres plates-formes analogues à LMS. Ils ont décidé de faire quelque chose de différent, uniquement possible au moyen de la technologie: être la plate-forme de recherche, de stockage et de distribution de contenu didactique. Mais un usage répandu – que je définis comme la majorité des enseignants de la maternelle à la 12e année utilisant quotidiennement un système de gestion de l'apprentissage adopté par le district – est insaisissable. Google Classroom est plutôt devenu la plate-forme standard de facto, alimentée par l'adoption effrénée des Chromebooks.

Le troisième groupe comprend les acteurs «sensibles aux politiques», tels que Panorama, Ellevation ou Wireless Generation. Ces entreprises aident les systèmes scolaires à répondre à une nouvelle exigence de la politique – l’apprentissage socio-émotionnel, l’apprentissage de la langue anglaise et l’évaluation de la lecture, respectivement. Les vents politiques créent des opportunités significatives de croissance et de service, représentant le plus proche des «nouveaux marchés» de la maternelle à la 12e année. Toutefois, la croissance à long terme nécessite soit de s’engager dans de nouvelles tendances, soit de trouver l’un des grands marchés existants.

Alors, quel est l'état de l'industrie? D'une part, c'est une période de transition passionnante. Les grands acteurs se débattent, le marché est plus ouvert aux fournisseurs de taille moyenne et même les plus petits concurrents peuvent s’implanter via le marketing social et la distribution en ligne. D'autre part, les fondamentaux de la demande de la maternelle à la 12e année sont pour la plupart inchangés. Les écoles dépensent du contenu, des activités et des tests, puis les rassemblent. Les budgets scolaires sont relativement stables d'une année à l'autre et la croissance tend donc à être à somme nulle. Et pourtant, les investissements continuent d'affluer.

Paysage d'investissement de la maternelle à la 12e année

Il y a douze ans, Larry Berger et moi-même avions déclaré que le principal obstacle à l'entreprenariat dans la maternelle à la 12e année était que «le secteur de l'éducation n'investit pas dans l'innovation». Le financement du capital-risque était rare. Ce n’est plus le cas.

Il existe maintenant un secteur de l’investissement edtech important et en pleine croissance. Owl Ventures a récemment levé son troisième fonds, à hauteur de 315 millions de dollars. Reach Capital, les partenaires de nouveaux marchés, Repenser l'éducation, et bien d'autres sont au programme. L'offre de nouvelles entreprises a atteint son paroxysme. Les entrepreneurs mettent entre les mains des enseignants des outils plus productifs, offrent aux étudiants un enseignement plus engageant et soutiennent la refonte du système en fonction de nouveaux modèles.

Dans le même temps, les capitaux privés investissent également le secteur. Le fonds Rise de TPG, Insight Venture Partners et de nouveaux acteurs tels que CIP Capital Partners effectuent une combinaison d’investissements, de rachats et de cumuls de dernière phase. Celles-ci semblent être des paris avisés. Développer et maintenir un canal de vente et de marketing peut être très difficile pour une entreprise mono-produit de la maternelle à la 12e année. Il est plus efficace – et plus durable – de distribuer une collection de produits adjacents. Pearson n’achète plus de startups et le capital-investissement saisit une opportunité.

Le capital intelligent s’efforcera donc de trouver la bonne combinaison de canaux, de services et de produits répondant aux besoins du marché. Les joueurs de taille moyenne devraient avoir la possibilité de se développer et je suppose que nous allons nous retrouver avec un «Big Six» ou un «Big Huit». Le marché se remet lentement de décennies d'oligopole étouffant.

Qu'en est-il du "fouillis"?

Mais nous ne «déconcentrons» pas nos salles de classe ni dans nos écoles. L'offre entrepreneuriale alimente toujours une demande fragmentée. Les éléments (connexions logicielles, classeurs, kits) continuent de s'accumuler. Ce professeur de héros est toujours en charge de tout synthétiser.

Au lieu d’inviter les fournisseurs à travailler à la conception et à la mise en œuvre des programmes, les acheteurs de la maternelle à la 12e année les gardent à distance. Dans les logiciels d’entreprise du secteur privé, la vente est un acte de «création de valeur conjointe», c’est-à-dire que c’est le rôle du représentant commercial de comprendre le problème commercial du prospect, de concevoir une solution et de démontrer le retour probable sur investissement. Mais le processus d'achat idiosyncratique de la maternelle à la 12e année est rarement un moyen de créer de la valeur conjointement.

Que faudrait-il pour que les secteurs privé et public travaillent côte à côte?

Une possibilité serait que les districts et les prestataires adoptent tous deux des modèles pédagogiques intégrés. Cela nécessiterait un niveau élevé de collaboration du côté de la demande – avec un temps de planification suffisant pour que le personnel du district puisse travailler sur la planification de l'intégration et de la mise en œuvre avant la passation des marchés. L'équipe d'évaluation devrait se familiariser avec les évaluations liées au programme qui fournissent également des données significatives sous forme agrégée. Les équipes d'intervention devraient trouver un équilibre entre l'alignement sur le matériel principal – par exemple, en termes de séquences de lettres et de contenu – tout en prévoyant diverses approches et un échafaudage pour aider tous les apprenants.

Pour les éditeurs, en particulier les acteurs de la croissance de taille moyenne, aller dans cette direction suggérerait que les gammes de produits évoluent avec le temps pour s'intégrer les unes aux autres. La plupart ont travaillé sur la question, mais rarement en profondeur. C’est un piège: tant que les achats sont fragmentés, il est difficile de justifier l’investissement intégré dans les produits; tant que les produits sont fragmentés, il est difficile pour un district de créer un modèle pédagogique intégré.

Pour étendre le champ, les systèmes scolaires pourraient au contraire diriger avec un résultat souhaité et un budget d’initiative. Acceptez les propositions qui intègrent des segments de produits et de services. Associez une partie des frais aux résultats, tels que l’intégrité de la mise en œuvre ou les résultats des élèves. Videz les placards pour faire de la place pour un effort ciblé.

L'alternative est de continuer à accumuler le fouillis. Mais je crois que nous pouvons, collectivement et en collaboration, faire mieux.

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